En mars-avril 1979, Michael Porter, professeur à la Harvard Business School, publie dans la Harvard Business Review « How Competitive Forces Shape Strategy » (Comment les forces concurrentielles façonnent la stratégie). Près de cinquante ans plus tard, ses cinq forces1 servent toujours de grille de référence pour étudier le micro-environnement, c’est-à-dire les acteurs avec lesquels une entreprise traite directement. Ce modèle de cinq forces laisse pourtant de côté une partie de ces acteurs, comme les publics ou les banques, et ne dit pas où s’arrête le micro-environnement ni où commence le macro-environnement. Voici comment délimiter ce périmètre, conduire l’analyse du micro-environnement en quatre étapes et l’appliquer à un cas concret.
Qu’est-ce que le micro-environnement d’une entreprise ?
Le micro-environnement d’une entreprise réunit les acteurs extérieurs dont les décisions se répercutent sans délai sur ses ventes ou ses coûts. Ce qui distingue ces acteurs, c’est que l’entreprise peut négocier avec eux un prix, un délai de paiement ou une clause d’exclusivité, ce qu’elle ne peut pas faire avec un taux d’inflation ou une réforme fiscale.
La définition du micro-environnement varie toutefois selon la discipline. En marketing, Philip Kotler, professeur émérite à la Kellogg School of Management, et Gary Armstrong, professeur émérite à l’université de Caroline du Nord, y intègrent l’entreprise elle-même dans leur manuel Principles of Marketing (Principes de marketing). La direction générale ou le service financier conditionnent en effet les choix du service marketing, au même titre qu’un fournisseur ou un distributeur.
En stratégie d’entreprise, le micro-environnement se limite aux acteurs externes. L’organisation et les ressources relèvent du diagnostic interne, mené séparément. Dans un business plan ou un diagnostic stratégique, laissez donc votre entreprise elle-même en dehors du micro-environnement. Vous étudiez ainsi d’un côté votre position face à vos clients et à vos fournisseurs, de l’autre vos propres atouts et points faibles, comme l’expérience de votre équipe ou le niveau de votre trésorerie.
Séparer les deux analyses évite de mélanger des problèmes qui n’appellent pas la même réponse. Dépendre d’un fournisseur unique se règle par la négociation ou par la recherche d’un second fournisseur, alors qu’un manque de commerciaux relève d’un recrutement.
Micro, méso et macro-environnement : où passe la frontière ?
Les cours de gestion qui distinguent trois niveaux placent entre les deux le méso-environnement, c’est-à-dire le secteur d’activité. Ce niveau décrit la structure du marché (nombre de concurrents, barrières à l’entrée, poids des produits de substitution) plutôt que des acteurs identifiés par leur nom. Les cours qui s’en tiennent à deux niveaux, micro et macro, rattachent ces éléments au micro-environnement. Ils analysent donc le micro-environnement avec les cinq forces de Porter, un modèle conçu pour mesurer la pression concurrentielle dans un secteur entier.
Le tableau ci-dessous compare les trois niveaux selon leur périmètre, des exemples types, la marge de manœuvre de l’entreprise et l’outil qui sert à les étudier.
| Micro-environnement | Méso-environnement | Macro-environnement | |
| Périmètre | Les acteurs avec lesquels l’entreprise traite | Le secteur d’activité dans son ensemble | Le contexte économique, politique et réglementaire |
| Exemples | Un client grand compte, le fournisseur principal, un distributeur régional | Le nombre d’entreprises du secteur, le taux de croissance du marché | La hausse des taux d’intérêt, une nouvelle norme environnementale |
| Marge de manœuvre de l’entreprise | Négociation directe des prix, des délais et des contrats | Limitée, l’entreprise pèse sur son secteur par sa taille ou par l’innovation | Nulle, l’entreprise anticipe et s’adapte |
| Outil d’analyse | Cartographie nominative des acteurs | Cinq forces de Porter | Analyse PESTEL2 |
Pour classer un élément ambigu, demandez-vous si vous pouvez en négocier les termes. La hausse du prix de l’électricité sur le marché de gros relève du macro-environnement. Le contrat signé avec votre fournisseur d’électricité, sa durée et son mode de calcul du prix appartiennent en revanche au micro-environnement.
Les 6 acteurs du micro-environnement
Du client qui génère le chiffre d’affaires à la banque qui finance l’activité, six familles d’acteurs composent le micro-environnement d’une entreprise.
Les clients
Le poids d’un client se mesure d’abord à sa part dans votre chiffre d’affaires. Calculez celle de vos cinq premiers clients : plus elle est élevée, plus la perte de l’un d’eux menace votre trésorerie. Ces grands comptes sont aussi les mieux placés pour imposer leurs prix et allonger leurs délais de paiement, dans la limite de 60 jours après la date d’émission de la facture (article L. 441-10 du Code de commerce).
Le pouvoir d’un gros client sur un fournisseur qui dépend de lui a une limite légale. L’article L. 420-2 interdit au client d’abuser de la dépendance économique de son fournisseur, par exemple en exigeant de lui des avantages sans contrepartie. L’interdiction ne s’applique toutefois que si l’abus est susceptible de perturber la concurrence sur le marché et pas seulement de nuire au fournisseur. Pour une PME, prouver cette atteinte à la concurrence est difficile, d’où l’intérêt de suivre la part de chaque gros client plutôt que de compter sur un recours.
Les concurrents directs et indirects
Un concurrent direct vend une offre comparable à la même clientèle. Un concurrent indirect répond au même besoin avec une offre différente, ce qui en fait un produit de substitution au sens de Porter.
Pour un cabinet d’expertise comptable, les concurrents directs sont les autres cabinets de son secteur géographique. Ses concurrents indirects prennent la forme d’un logiciel de comptabilité en ligne avec lequel le dirigeant tient lui-même ses comptes ou de l’embauche d’un comptable salarié.
Les distributeurs et autres intermédiaires
Grossistes, réseaux de franchise, places de marché en ligne ou apporteurs d’affaires contrôlent l’accès à une partie des clients finaux. Plus une entreprise réalise de ventes par un seul canal, plus l’intermédiaire peut relever sa commission ou réduire la visibilité de ses offres sans contrepartie.
Face aux plateformes en ligne, le règlement (UE) 2019/1150, dit règlement P2B (platform to business, des plateformes vers les entreprises), protège les entreprises utilisatrices depuis le 12 juillet 2020. Il oblige notamment la plateforme à annoncer toute modification de ses conditions générales au moins 15 jours à l’avance et à motiver la suspension d’un compte.
Les fournisseurs
Le pouvoir d’un fournisseur dépend du nombre de solutions de rechange et de la rareté de ce qu’il vend. Un fabricant d’équipements électroniques qui intègre une puce produite par une seule fonderie³ n’a aucune prise sur son prix ni sur ses délais de livraison.
Porter range aussi parmi ses critères les coûts de transfert (frais liés au changement de fournisseur). Faire tester et valider les produits d’un nouveau fournisseur avant de lui passer commande prend du temps et de l’argent, tout comme transférer vos données vers un autre logiciel. Ces coûts de transfert protègent le fournisseur en place, même quand ses concurrents proposent moins cher.
Les publics
Les publics regroupent les acteurs qui n’achètent ni ne vendent à l’entreprise, mais dont l’opinion pèse sur son image ou sur ses projets. Les riverains d’un site industriel, la presse locale et les associations de consommateurs en font partie, au même titre que les auteurs d’avis en ligne.
Un client potentiel lit ces avis avant de contacter l’entreprise. Une mauvaise note peut suffire à le dissuader de le faire. Depuis le 1ᵉʳ janvier 2018, le site qui les publie doit préciser s’ils ont été contrôlés et selon quelle procédure (article L. 111-7-2 du Code de la consommation). Répondre aux avis négatifs avec des faits vérifiables fait partie de la gestion de ce public.
Les banques, assureurs et experts-comptables
Le banquier fixe le montant et le coût du financement, et l’assureur le prix de la couverture des risques. L’expert-comptable, lui, établit les comptes que l’entreprise transmet à sa banque et à son assureur.
Leur marge de négociation dépend de vos chiffres. Un bilan dégradé fait monter le taux du crédit et des sinistres répétés augmentent la prime d’assurance. Travailler avec deux banques dès la création donne un point de comparaison le jour où l’une d’elles refuse un prêt.
Menez l’analyse du micro-environnement en 4 étapes
La méthode suivante part de vos propres données et aboutit à des décisions chiffrées.
Listez nominativement vos acteurs
Remplacez chaque catégorie par des noms, à commencer par vos dix premiers clients et les concurrents auxquels vos prospects vous comparent avant de signer. Les données utiles se trouvent dans quatre endroits :
- le fichier clients ou le CRM, pour la part de chaque client dans le chiffre d’affaires ;
- la balance fournisseurs de la comptabilité, pour le montant des achats par fournisseur ;
- les comptes annuels déposés au greffe par vos concurrents, quand ils ne les ont pas déclarés confidentiels ;
- les remontées de vos commerciaux sur les offres concurrentes.
Entre deux analyses, mettre en place une veille informationnelle permet de repérer le lancement d’une offre concurrente ou le rachat d’un fournisseur.
Notez chaque force de Porter de 1 à 5
Attribuez à chaque force une note de 1 (pression faible) à 5 (pression forte), en justifiant chaque note par un fait relevé à l’étape précédente. Une note de 4 pour le pouvoir des clients s’appuie par exemple sur le poids de vos trois plus gros clients dans le chiffre d’affaires.
Pour la menace de nouveaux entrants, retenez le montant de l’investissement de départ et les autorisations exigées. Pour les produits de substitution, comparez le prix et le service rendu par la solution de remplacement.
Les pouvoirs publics, parfois présentés comme une sixième force, ne reçoivent pas de note. Dans « The Five Competitive Forces That Shape Strategy » (Les cinq forces concurrentielles qui façonnent la stratégie), publié en janvier 2008 dans la Harvard Business Review, Porter les traite comme un facteur qui modifie l’intensité des cinq forces et non comme une force à part entière.
Classez les opportunités et les menaces
Une force notée 4 ou 5 est une menace, une force notée 1 ou 2 une opportunité et une note de 3 signale un point à surveiller. Pour hiérarchiser les menaces, notez la probabilité qu’elles se concrétisent dans les 12 mois de 1 (faible) à 3 (forte), puis leur effet sur votre marge de 1 (limité) à 3 (important). Multipliez les deux notes. Un score de 6 à 9 justifie une action immédiate.
Les menaces et opportunités ainsi classées remplissent deux des quatre cases de la matrice SWOT3, celles consacrées à l’environnement extérieur de l’entreprise. Les deux autres cases recueillent les forces et faiblesses relevées dans le diagnostic interne.
Traduisez l’analyse en décisions
Pour chaque menace prioritaire, identifiez le facteur clé de succès (compétence ou ressource indispensable pour réussir sur ce marché) capable de réduire cette menace.
Face à un fournisseur dominant, un contrat-cadre pluriannuel avec une clause de révision de prix indexée sur un indice publié limite les hausses brutales. L’adhésion à un groupement d’achat donne à une PME le volume d’achat d’un acteur plus gros. Quand la concurrence directe tire les prix vers le bas, une stratégie de différenciation fondée sur le service ou la spécialisation sort l’entreprise d’une comparaison sur le seul prix.
Exemple d’analyse du micro-environnement d’un éditeur de logiciel de facturation
Prenons un éditeur fictif de logiciel de facturation en ligne, qui compte 4 000 TPE abonnées. Pour transmettre les factures électroniques, il s’appuie sur une plateforme agréée (prestataire immatriculé par l’administration fiscale pour ce service). Son micro-environnement a changé avec la généralisation de la facture électronique entre entreprises. Selon la page « À partir de quand suis-je concerné par la réforme de la facturation électronique ? » d’impots.gouv.fr, la réception est obligatoire pour toutes les entreprises depuis le 1ᵉʳ septembre 2026 et l’émission le sera pour les PME et les micro-entreprises au 1ᵉʳ septembre 2027.
Le tableau ci-dessous applique la notation de 1 à 5 à cet éditeur.
| Force | Note | Classement | Justification |
| Rivalité entre concurrents | 5 | ❌ Menace | Logiciels de comptabilité et banques en ligne proposent tous un module de facturation électronique |
| Menace de nouveaux entrants | 3 | ⚠️ À surveiller | Un nouvel éditeur peut se lancer en s’adossant à une plateforme agréée existante. Pour devenir lui-même plateforme agréée, il doit en revanche déposer un dossier auprès de l’administration fiscale et prouver qu’il sait transmettre les factures selon ses exigences, pour une immatriculation valable trois ans. |
| Produits de substitution | 1 | ✅ Opportunité | Au 1ᵉʳ septembre 2027, une facture en PDF envoyée par e-mail ne suffira plus entre entreprises assujetties à la TVA établies en France |
| Pouvoir des clients | 2 | ✅ Opportunité | Chaque abonné paie moins de 30 € HT par mois et aucun ne pèse dans le chiffre d’affaires |
| Pouvoir des fournisseurs | 4 | ❌ Menace | Toutes les factures transitent par une seule plateforme agréée, qui fixe ses tarifs de transmission |
Deux priorités ressortent de cette notation. La dépendance à une seule plateforme agréée appelle soit un second contrat de transmission, soit une demande d’immatriculation propre si l’éditeur en a les moyens. La rivalité, notée 5, plaide pour une spécialisation sur un métier, par exemple les artisans du bâtiment, avec des fonctions que les logiciels généralistes ne proposent pas.
FAQ
Oui, dans la partie consacrée à l’étude de marché. Le banquier ou l’investisseur y cherche la preuve que le porteur de projet connaît ses premiers clients et ses concurrents, et qu’il a prévu une réponse aux menaces identifiées. Une page de synthèse, avec le tableau des cinq forces notées et justifiées, se lit plus vite qu’un long texte descriptif.
Pour une activité stable, une mise à jour annuelle au moment de la clôture des comptes suffit, car la balance fournisseurs et la répartition du chiffre d’affaires par client sont alors à jour. Une révision s’impose sans attendre en cas de perte d’un gros client ou d’arrivée d’un concurrent sur votre zone de chalandise4.
La grille d’analyse est la même, mais les rôles se répartissent autrement. Le bénéficiaire d’une association ne paie pas toujours le service rendu. C’est pourquoi le pouvoir de négociation se déplace vers ceux qui financent l’association, c’est-à-dire les collectivités qui lui versent des subventions et les particuliers ou entreprises qui lui font des dons. La concurrence se joue sur les appels à projets et la collecte de dons, autant que sur les services proposés.
Notes de bas de page :
- Cinq forces de Porter : modèle d’analyse de la concurrence publié par Michael Porter en 1979, qui évalue l’attractivité d’un secteur à partir de l’intensité de la rivalité entre concurrents, de la menace de nouveaux entrants, de la menace des produits de substitution, du pouvoir de négociation des clients et de celui des fournisseurs. ↩︎
- PESTEL (Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique, Légal) : grille d’analyse du macro-environnement qui passe en revue six familles de facteurs extérieurs sur lesquels l’entreprise n’a pas de prise, pour en déduire des opportunités et des menaces. ↩︎
- SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats : forces, faiblesses, opportunités, menaces) : outil de synthèse du diagnostic stratégique qui croise les forces et faiblesses internes de l’entreprise avec les opportunités et menaces de son environnement, pour en déduire des orientations. ↩︎
- Zone de chalandise : territoire d’où provient l’essentiel de la clientèle d’un point de vente ou d’une entreprise, délimité par le temps de trajet ou la distance jusqu’à ce point de vente. ↩︎
