En 1979, dans « The Structuring of Organizations » (Structure et dynamique des organisations), Henry Mintzberg, professeur de management à l’université McGill de Montréal, ramène toute la coordination du travail à cinq mécanismes, qu’il porte à six en 1989. Dans la pratique, aucune organisation ne s’en tient à un seul : l’un domine et les autres le complètent. Que recouvre exactement cette notion ? Et qu’est-ce qui pousse une entreprise à privilégier un mécanisme plutôt qu’un autre ?
Qu’est-ce qu’un mécanisme de coordination en management ?
Dans une organisation, un mécanisme de coordination est la façon dont des tâches confiées à des personnes différentes s’articulent pour aboutir à un résultat cohérent.
Pour Henry Mintzberg, toute structure repose sur deux opérations : découper le travail en tâches distinctes, puis relier ces tâches entre elles. Le mécanisme de coordination porte sur la seconde opération. Il détermine qui ajuste le travail de chacun et selon quelle règle.
Le mécanisme ne se confond pas avec la configuration structurelle, c’est-à-dire un modèle type d’organisation, comme la petite entreprise dirigée par son fondateur ou le grand groupe organisé en divisions. Mintzberg décrit chaque configuration par trois éléments :
le mécanisme de coordination dominant, celui qui règle l’essentiel du travail ;
la partie de l’organisation qui détient le pouvoir : la direction, l’encadrement intermédiaire, les analystes qui rédigent les procédures ou les spécialistes diplômés qui réalisent eux-mêmes le travail, comme les architectes d’une agence d’architecture ;
l’environnement, c’est-à-dire le contexte de l’organisation : un marché stable ou changeant, une activité simple ou complexe, un marché unique ou plusieurs marchés très différents.
Le groupe LVMH illustre l’organisation en divisions, que Mintzberg appelle « structure divisionnalisée ». Ses plus de 75 Maisons, dont Louis Vuitton, Moët & Chandon et Sephora, sont réparties en six secteurs d’activité, des vins et spiritueux aux montres et à la joaillerie, qui ne vendent ni les mêmes produits ni aux mêmes clients. Le pouvoir revient aux dirigeants de ces Maisons, auxquels le groupe laisse une large autonomie.
Le groupe coordonne ces Maisons par la standardisation des résultats : il ne leur impose pas de méthode de travail, mais suit le chiffre d’affaires et le résultat opérationnel de chaque secteur, publiés séparément dans ses comptes annuels.
Dans les cursus du bac technologique STMG et des BTS orientés gestion et administration, on emploie l’expression « mode de coordination » : elle désigne la même notion.
Quels sont les six mécanismes de coordination de Mintzberg ?
L’ajustement mutuel et la supervision directe coordonnent le travail pendant qu’il se fait : soit les personnes se parlent, soit un responsable intervient au fil de l’action. Les quatre autres mécanismes, appelés standardisations, agissent avant que le travail commence. L’organisation fixe à l’avance une procédure, un objectif, une formation ou des valeurs. Chaque personne y trouve la réponse qu’elle aurait autrement demandée à un collègue ou à un responsable.
| Mécanisme | Ce qui règle le travail | Exemple | Limite | Configuration où il domine |
| Ajustement mutuel | Les personnes se mettent d’accord directement, en se parlant | Deux régisseurs de théâtre qui décident ensemble, en pleine représentation, comment remplacer un projecteur tombé en panne | L’ajustement mutuel ralentit dès que l’équipe grandit, car chacun doit échanger avec tous les autres | Adhocratie1 |
| Supervision directe | Un responsable donne les consignes et contrôle leur exécution | Un chef de rang qui répartit les tables entre les serveurs avant le service | Le responsable ne peut suivre qu’un nombre limité de personnes | Structure simple (petite entreprise pilotée par son dirigeant) |
| Standardisation des procédés | Une procédure écrite fixe chaque étape du travail | La check-list que suivent les pilotes de ligne avant chaque décollage | La procédure ne prévoit pas les situations inédites | Bureaucratie mécaniste2 |
| Standardisation des résultats | La direction fixe un objectif chiffré et chacun choisit ses moyens | Une filiale qui doit dégager la marge fixée par le siège | Les équipes sont poussées à atteindre les objectifs fixés au détriment de ce qui ne se mesure pas, comme la qualité de la relation client | Structure divisionnalisée (groupe organisé en divisions) |
| Standardisation des qualifications | La formation reçue avant l’embauche indique à chacun comment agir | Un pharmacien remplaçant qui tient seul une officine qu’il ne connaît pas | L’organisation dépend de formations qu’elle ne contrôle pas | Bureaucratie professionnelle (organisation où le pouvoir revient aux spécialistes diplômés) |
| Standardisation des normes | Des valeurs partagées guident les décisions de chacun | Les bénévoles de la Société nationale de sauvetage en mer (SNSM), guidés par une même idée du devoir de secours | Des valeurs communes ne se décrètent pas et tendent à uniformiser les opinions | Organisation missionnaire (organisation soudée par une cause commune) |
La standardisation des normes, sixième mécanisme, apparaît dans « Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations » (Le management : voyage au centre des organisations). Mintzberg l’ajoute pour décrire l’organisation missionnaire, absente de son ouvrage de 1979, où des valeurs communes remplacent les règles écrites.
Pourquoi une organisation change-t-elle de mécanisme de coordination en grandissant ?
Dans son ouvrage de 1979, Mintzberg observe que le mode de coordination privilégié change à mesure que le travail se complique : l’ajustement mutuel cède la place à la supervision directe, puis à la standardisation, avant un retour à l’ajustement mutuel pour les tâches les plus complexes.
Le premier passage tient au nombre d’échanges. Dans une équipe de 4 personnes, on compte 6 relations deux à deux. Ce nombre passe à 45 pour 10 personnes et à 190 pour 20 personnes. Ce calcul explique pourquoi la communication interne d’une startup en croissance ne peut plus reposer sur les seules discussions informelles.
Un responsable prend alors en charge la répartition du travail, ce qui fait apparaître la structure hiérarchique d’une entreprise. Lorsqu’il ne peut plus suivre chaque personne, l’organisation écrit des procédures ou fixe des objectifs. Le travail le plus imprévisible, comme la mise au point d’un nouveau médicament, échappe en revanche à toute norme fixée à l’avance : les spécialistes doivent de nouveau se coordonner en se parlant.
Questions fréquentes sur les mécanismes de coordination
La coopération désigne la volonté des personnes de contribuer à un but commun. La coordination porte sur l’articulation de leurs tâches. L’une peut exister sans l’autre : des salariés très impliqués mais mal coordonnés se gênent, tandis qu’une chaîne de production bien réglée tourne même avec des salariés peu motivés.
Non. En 1967, dans « Organizations in Action » (Les organisations en action), le sociologue américain James D. Thompson distinguait déjà la coordination par des règles, par un plan et par ajustement mutuel, selon le degré de dépendance entre les tâches. En 1994, Thomas Malone, professeur au MIT, et Kevin Crowston, professeur à l’université de Syracuse, ont défini la coordination comme la gestion des dépendances entre activités, dans « The Interdisciplinary Study of Coordination » (L’étude interdisciplinaire de la coordination).
Un outil ne coordonne pas le travail à lui seul : il sert de support à l’un des six mécanismes. Une messagerie d’équipe facilite l’ajustement mutuel, un progiciel de gestion intégré inscrit des procédures dans ses écrans de saisie et un tableau de bord commercial sert à suivre des résultats.
Observez la réaction des salariés face à un imprévu. Le salarié qui va voir un collègue pratique l’ajustement mutuel. Attendre la décision du responsable relève de la supervision directe. Quand le premier réflexe est de chercher la procédure, la standardisation des procédés domine. Des spécialistes qui s’en remettent à leur savoir-faire de métier révèlent une coordination par les qualifications.
Notes de bas de page :
- Adhocratie : structure souple organisée autour de projets, où des spécialistes de disciplines différentes forment une équipe pour chaque projet et se coordonnent en se parlant directement, comme dans un cabinet d’ingénierie. ↩︎
- Bureaucratie mécaniste : organisation de grande taille où le travail, découpé en tâches simples et répétitives, suit des procédures conçues par des analystes, comme dans un centre de tri postal. ↩︎
