Quand une équipe est moins impliquée dans son travail qu’une autre de la même entreprise, son manager est responsable d’au moins 70 % de ce manque d’implication, selon l’article « Employees Want a Lot More From Their Managers » (Les salariés attendent beaucoup plus de leurs managers), publié par l’institut d’études américain Gallup en avril 2015. Dans une équipe de vente, ce manque d’implication finit par se voir dans le chiffre d’affaires. Sa cause, elle, se repère difficilement, car les erreurs de management commercial ont l’apparence de qualités : un manager qui reprend lui-même les négociations difficiles le fait parce qu’il est un vendeur expérimenté, celui qui consulte le chiffre d’affaires de chaque commercial chaque jour pense faire preuve de rigueur. Vos commerciaux connaissent leur métier et pourtant leurs résultats stagnent ? Voici les six erreurs à rechercher en priorité.
Quelles erreurs de management commercial guettent le manager issu de la vente ?
Les deux premières erreurs viennent d’habitudes prises sur le terrain, utiles à un vendeur mais nuisibles à celui qui encadre une équipe.
La promotion du meilleur vendeur sans préparation
Nommé manager parce qu’il signait le plus de contrats, l’ancien commercial continue de vendre. Il prend les rendez-vous importants, conclut à la place de ses vendeurs, récupère et traite les dossiers délicats. L’équipe compte sur lui et cesse de progresser.
L’étude « Promotions and the Peter Principle » (Les promotions et le principe de Peter), publiée en 2019 dans le Quarterly Journal of Economics par trois économistes des universités du Minnesota, Yale et du MIT, a suivi plus de 53 000 vendeurs dans 214 entreprises. Plus un vendeur signait de contrats avant sa promotion, plus les ventes de son équipe baissent une fois qu’il la dirige. Une formation au management avant la prise de poste, puis un accompagnement les premiers mois, évitent au nouveau manager de reprendre son rôle de vendeur.
Le suivi des commerciaux limité à leur chiffre d’affaires
Le chiffre d’affaires d’un commercial indique ce qu’il a signé le mois précédent, pas la raison de ce résultat. S’il baisse, le manager ne le découvre qu’une fois le mois terminé, quand il n’est plus possible de rattraper les ventes perdues.
Les indicateurs avancés, qui annoncent les ventes à venir, permettent de réagir avant la fin du mois :
- le nombre de rendez-vous qualifiés ;
- le taux de transformation des propositions ;
- la durée du cycle de vente.
Ces indicateurs se trouvent dans le CRM, à condition que les commerciaux y saisissent chaque rendez-vous et chaque proposition. Ils le font quand le manager exploite ces données avec eux, par exemple pour chercher ensemble, lors de l’entretien individuel, pourquoi un taux de transformation baisse. Si le CRM ne sert qu’à vérifier que les fiches sont remplies, les commerciaux les remplissent au minimum et les chiffres ne reflètent plus leur activité réelle.
Pourquoi les solutions rapides aggravent-elles les difficultés de l’équipe ?
Face à une baisse des ventes, le manager veut réagir vite. Deux réactions répandues déplacent pourtant le problème au lieu de le régler.
Les corrections lancées sans diagnostic
Une baisse du taux de transformation peut venir d’un fichier de prospects mal ciblé, d’une méthode de vente qui ne correspond plus à la façon dont les clients achètent, d’un recrutement inadapté au poste ou du management lui-même. Former toute l’équipe à la négociation ne règle rien si le problème vient du ciblage.
Pour réaliser un audit commercial, une entreprise peut faire appel à un regard extérieur, comme celui d’Uptoo. Ce cabinet français, spécialisé dans la performance des équipes de vente, recrute, forme et coache des commerciaux et des managers depuis 20 ans. Pour son audit, ses consultants interrogent la direction, les managers et les commerciaux, analysent les données du CRM et accompagnent les vendeurs dans leurs rendez-vous. Ils comparent ensuite ces informations pour évaluer la force de vente sur plus de 20 critères, de la stratégie à la rémunération. Les recommandations sont classées selon leur impact et leur difficulté de mise en œuvre, puis traduites en plan d’action à 3, 6 et 12 mois.
Les primes pour compenser une méthode de vente dépassée
Quand les commerciaux semblent démotivés, le réflexe consiste à augmenter la part variable, à lancer un challenge ou à organiser un séminaire. Ces mesures redonnent de l’élan tant qu’elles durent, puis la démotivation revient si sa cause est ailleurs.
Un commercial perd en effet sa motivation quand ses efforts ne produisent plus de résultats : il passe autant d’appels qu’avant pour obtenir moins de rendez-vous, parce que ses acheteurs se renseignent en ligne avant d’accepter de parler à un vendeur. Dans ce cas, revoir la méthode de prospection redonne des résultats et la motivation suit.
Les leviers pour motiver une équipe de vente (reconnaissance, autonomie, challenges) ne produisent leur effet que sur une équipe dont la méthode fonctionne.
Quelles erreurs affaiblissent le cadre fixé aux commerciaux ?
Les deux dernières erreurs touchent aux règles du jeu, c’est-à-dire aux objectifs à atteindre et aux comportements que le manager accepte.
Les objectifs irréalistes ou annoncés en cours d’année
Un objectif fixé sans tenir compte du potentiel du secteur décourage le commercial dès le premier trimestre, car il sait qu’il ne touchera pas sa prime. Un objectif annoncé en mars pour une année commencée en janvier produit le même effet, avec en plus un sentiment d’injustice.
Lorsque l’employeur lie une prime à des résultats, la jurisprudence exige des objectifs réalisables et communiqués en début d’exercice. La chambre sociale de la Cour de cassation l’a rappelé dans un arrêt du 24 juin 2020, à propos du bonus d’un ingénieur commercial. Si ces deux conditions ne sont pas remplies, le commercial peut contester sa prime devant le conseil de prud’hommes. Le juge en fixe alors lui-même le montant.
Les manquements aux règles tolérés par le manager
Un commercial expérimenté qui arrive en retard aux réunions d’équipe ou ne met plus ses fiches clients à jour, sans que le manager réagisse, fixe la règle pour toute l’équipe. Le reste de l’équipe en conclut que la règle est facultative et cesse à son tour de la respecter.
Le manager en parle au commercial concerné dès le premier manquement, à partir de faits observés, par exemple trois semaines sans nouveau rendez-vous dans le CRM, plutôt que d’un jugement sur sa motivation. Il fixe avec lui ce qui doit changer et la date à laquelle ils feront le point.
Questions fréquentes sur le management d’une équipe commerciale
Oui s’il encadre une petite équipe, à condition de limiter ce portefeuille à des comptes définis à l’avance, par exemple les clients stratégiques qu’il suivait déjà. Sans cette limite, il retombe dans son rôle de vendeur et l’équipe passe au second plan.
Aucune règle ne fixe de fréquence. Plutôt qu’un rythme fixe, le manager choisit les rendez-vous où sa présence apporte le plus : la première visite d’un gros prospect, la renégociation d’un contrat ou le rendez-vous avec un client qui menace de partir. Il prépare ce rendez-vous avec le commercial et en tire les enseignements avec lui le jour même.
Les premiers effets apparaissent sur le nombre de rendez-vous et de propositions, avant le chiffre d’affaires, qui ne progresse qu’une fois les affaires signées. Le délai dépend donc du temps qui sépare le premier contact avec un client de la signature. Pour des ventes conclues en un seul rendez-vous, le chiffre d’affaires progresse dès le mois suivant. Pour des contrats négociés pendant six mois, il faut attendre au moins six mois.
Oui, car il connaît mieux que le service RH les situations de vente du poste. Il peut mettre le candidat en situation, par exemple avec un jeu de rôle sur un appel de prospection, ce qu’un entretien classique ne permet pas.
Le prix dépend du nombre de commerciaux et de la profondeur de l’analyse. Il va de 2 500 € pour un audit ciblé sur une petite équipe à 20 000 € pour le diagnostic complet d’une équipe de plus de 25 commerciaux, selon les tarifs relevés en octobre 2026.
