Chef ou collègue incompétent : les signes qui ne trompent pas et les recours pour alerter

L’article L1152-2 du Code du travail protège le salarié qui dénonce un harcèlement moral, mais aucun texte ne vise spécifiquement celui qui signale l’incompétence d’un chef ou d’un collègue. Faute de cette protection, un signalement mal étayé ou mal adressé expose d’abord son auteur. Quels signes la trahissent et comment alerter sans risquer votre poste ?

Quels signes révèlent l’incompétence au travail ?

Une erreur isolée, même coûteuse, ne suffit pas à qualifier quelqu’un d’incompétent. On parle d’incompétence quand trois éléments se cumulent : une défaillance qui se répète dans la durée, une absence de progrès malgré une formation ou un accompagnement et des conséquences négatives mesurables pour l’équipe (délais dépassés, travail refait, clients perdus). Le deuxième critère la distingue du manque d’expérience : un débutant progresse d’un mois sur l’autre.

Chez un collègue

Le premier indice tient à la répartition du travail. Le salarié en difficulté renvoie vers les autres des tâches qui relèvent de sa fiche de poste, en invoquant une surcharge ou une urgence. Sa variante la plus discrète, l’incompétence stratégique, consiste à feindre l’incapacité (« vous faites ça tellement mieux que moi ») pour se décharger durablement d’une mission. S’y ajoutent les échéances non respectées sans prévenir, le refus des formations et les réponses vagues aux questions précises.

La surconfiance complète le tableau. En 1999, David Dunning et Justin Kruger, psychologues à l’université Cornell, ont montré que les participants les moins performants de leur étude à un test de raisonnement logique pensaient avoir fait mieux que la moitié des autres, alors qu’ils figuraient parmi les derniers. L’incompétent mesure mal l’étendue de ce qu’il ignore, d’où une assurance qui résiste aux remarques.

Chez un manager

Pour un responsable d’équipe, l’incompétence se voit d’abord dans la façon de piloter le travail :

• des objectifs flous ou modifiés d’une semaine à l’autre sans explication,
• une alternance entre contrôle de chaque détail et absence au moment des décisions,
• une rétention d’information qui oblige à tout faire passer par lui,
• des réunions qui s’enchaînent sans décision ni compte rendu,
• des erreurs imputées à l’équipe dès que la direction demande des comptes.

Le test le plus parlant consiste à lui signaler en privé, faits à l’appui, une erreur à laquelle il a contribué. Un encadrant compétent remercie et se corrige. Celui qui a atteint les limites de son poste se justifie, contre-attaque ou vous reproche d’avoir soulevé le problème.

Les tableaux de bord du service fournissent un dernier indice, quand les départs volontaires, les arrêts maladie ou les retards de livraison augmentent depuis sa prise de poste.

Pourquoi des managers incompétents sont-ils promus ?

La première explication date de 1969. Dans The Peter Principle (Le Principe de Peter), le pédagogue canadien Laurence J. Peter et l’écrivain Raymond Hull observent qu’une entreprise fait monter ses salariés tant qu’ils réussissent, jusqu’à un poste qu’ils ne maîtrisent plus et où ils restent. Une étude publiée en 2019 dans le Quarterly Journal of Economics par trois économistes de Yale, du MIT et de l’université du Minnesota l’a vérifié dans 214 entreprises américaines. Ces entreprises choisissent leurs managers parmi leurs meilleurs vendeurs, sur leur chiffre d’affaires et non sur les aptitudes qui annoncent un bon encadrant. Or l’étude montre que l’habitude de travailler en équipe prédit mieux la réussite d’un manager que le volume de ventes individuel. Promu pour ses résultats, le meilleur vendeur occupe un poste dont il ne maîtrise pas le métier : son équipe vend moins que celles des autres managers.

Le second mécanisme est volontaire. Diego Gambetta, sociologue italien, et Hervé Dumez, chercheur en gestion au CNRS, ont décrit en 2006 la kakistocratie, du grec kakistos, « le pire », et kratos, « le pouvoir ». Selon cette analyse, un dirigeant promeut un collaborateur peu qualifié parce que ce dernier, conscient de ne pas mériter son poste, lui devra une loyauté sans faille et ne menacera jamais sa place.

Savoir lequel de ces deux mécanismes est à l’œuvre aide à choisir à qui s’adresser pour dénoncer un chef incompétent. Un manager victime du principe de Peter a été promu de bonne foi : son propre supérieur a intérêt à ce qu’il réussisse et peut l’aider à acquérir les compétences qui lui manquent. Celui qui doit son poste à sa loyauté est au contraire couvert par la personne qui l’a nommé et l’alerter revient à prévenir son protecteur. Mieux vaut alors s’adresser d’emblée aux RH ou au CSE, extérieurs à cette chaîne hiérarchique.

Comment distinguer l’incompétence du harcèlement moral

Sur le plan juridique, l’insuffisance professionnelle¹ n’est pas une faute, sauf mauvaise volonté délibérée du salarié. Seul l’employeur peut en tirer les conséquences, par une formation, un changement de poste ou un licenciement pour motif personnel. Le salarié qui la constate peut rapporter des faits, sans pouvoir exiger de sanction.

Le harcèlement moral, lui, est un délit. L’article L1152-1 du Code du travail le définit comme des agissements répétés qui dégradent les conditions de travail et peuvent porter atteinte aux droits et à la dignité du salarié, altérer sa santé ou compromettre son avenir professionnel. L’article 222-33-2 du Code pénal le punit de 2 ans d’emprisonnement et de 30 000 € d’amende. Depuis un arrêt du 10 novembre 2009, la Cour de cassation admet qu’une méthode de gestion peut relever du harcèlement moral, même si le manager n’a pas l’intention de nuire.

Le critère le plus fiable est le ciblage. Le harceleur vise une personne, qu’il isole du reste de l’équipe tout en se montrant aimable avec les autres. Le manager incompétent fait subir ses défaillances à tous ses collaborateurs.

	Incompétence	Management défaillant	Harcèlement moral
Qui en subit les effets	Les collègues et l’équipe qui dépendent de son travail	Toute l’équipe, sans distinction	Une personne ciblée et isolée
Ce que dit la loi	Ce n’est pas une faute (insuffisance professionnelle)	Ce n’est pas une faute en soi, mais cela devient du harcèlement si les agissements répétés dégradent la santé des salariés	C’est un délit (article L1152-1 du Code du travail)
Qui peut agir	L’employeur	L’employeur, le CSE et le médecin du travail	La victime, les témoins, l’inspection du travail et le juge

L’inverse existe aussi : un salarié présenté comme incompétent peut être en réalité victime d’un harcèlement. Lui retirer ses dossiers, modifier ses objectifs après coup puis critiquer ses résultats devant l’équipe suffit à le mettre en échec et à lui donner l’apparence d’un incompétent. Le guide sur les signes d’un harcèlement moral au travail détaille ces agissements.

Comment dénoncer un chef ou un collègue incompétent

Un signalement solide suit une progression : des preuves d’abord, une tentative de dialogue ensuite, puis une alerte écrite auprès de l’interlocuteur compétent.

Constituez un dossier factuel

Tenez un journal daté dès les premiers incidents. Chaque entrée précise le fait observé, les personnes présentes et sa conséquence concrète : heures de travail perdues, délai dépassé, client mécontent. Conservez les e-mails professionnels, comptes rendus et plannings qui montrent des consignes contradictoires ou erronées.

Les collègues témoins peuvent rédiger une attestation sur le formulaire Cerfa n° 11527*03, prévu par l’article 202 du Code de procédure civile, en y joignant la copie de leur pièce d’identité. Un constat partagé par d’autres membres de l’équipe pèse davantage qu’une plainte isolée, qui peut passer pour un conflit de personnes.

Inutile, en revanche, d’enregistrer vos échanges à l’insu de votre interlocuteur ou de copier des documents internes vers votre messagerie personnelle. Ces pratiques ne servent qu’en cas de litige porté devant le conseil de prud’hommes, par exemple si vous êtes sanctionné après votre signalement. Depuis un arrêt de la Cour de cassation du 22 décembre 2023, le juge peut alors admettre un enregistrement clandestin s’il est indispensable pour prouver vos droits et que l’atteinte à la vie privée est proportionnée. L’envoi de documents professionnels vers votre boîte mail personnelle, lui, peut enfreindre la charte informatique de l’entreprise et justifier une sanction disciplinaire.

Tentez d’abord un échange direct

Quand l’incompétence tient à un manque de formation, d’outils ou d’informations, une conversation en tête-à-tête peut régler le problème sans procédure. Présentez un fait précis et ses conséquences, puis proposez une solution : un point hebdomadaire, une formation, une répartition écrite des tâches. Confirmez ensuite par e-mail ce qui a été convenu. Passez cette étape si l’intéressé a déjà nié des erreurs documentées ou si la situation met en danger la santé d’un salarié.

Choisissez le bon interlocuteur

Dans une entreprise d’au moins 11 salariés, le rôle du comité social et économique comprend un droit d’alerte en cas d’atteinte à la santé physique ou mentale des salariés (article L2312-59).

Interlocuteur	Quand le saisir	Ce qu’il peut faire	Limite
Supérieur du manager (N+2)	Quand l’incompétence pèse sur les résultats ou l’organisation du service	Recadrer le manager, lui imposer une formation ou réorganiser l’équipe	Aucun délai de réponse ne lui est imposé
Service RH	Quand la situation affecte la santé ou les conditions de travail	Lancer une enquête interne ou proposer une médiation	Il dépend de la direction
CSE	Quand le problème touche une partie de l’équipe ou que les RH ne réagissent pas	Exercer son droit d’alerte et mener une enquête avec l’employeur	Il ne peut pas sanctionner un salarié
Médecin du travail	Quand votre santé se dégrade	Constater l’impact sur votre santé et proposer un aménagement de votre poste	Ses propositions portent sur votre poste, pas sur le manager
Inspection du travail	Quand le Code du travail est enfreint (harcèlement, manquement à l’obligation de sécurité)	Contrôler l’entreprise et dresser un procès-verbal	Elle n’est pas compétente face à une incompétence sans infraction

Une incompétence qui crée un danger change de cadre. Face à un danger grave et imminent pour votre vie ou votre santé, l’article L4131-1 vous autorise à alerter l’employeur et à vous retirer de la situation sans perte de salaire. Si l’incompétence conduit à une violation de la loi ou menace l’intérêt général (fraude, sécurité des clients), le statut de lanceur d’alerte² vous protège contre les représailles. La loi Waserman du 21 mars 2022 vous autorise en outre à signaler directement les faits à l’autorité compétente, sans passer par l’entreprise.

Rédigez un signalement écrit

Retenez trois à cinq incidents parmi les plus significatifs plutôt que la liste complète. Le courrier comprend :

• un objet neutre, par exemple « Organisation du service comptable »,
• les faits datés, décrits de manière purement factuelle et sans qualificatif,
• leurs conséquences sur l’équipe ou les résultats,
• une demande d’entretien.

Décrivez sans juger : « le lancement a pris 10 jours de retard après le changement de fournisseur décidé le 3 mars » se vérifie, tandis que « il ne sait pas gérer un projet » relève de l’opinion et peut vous être reproché. Envoyez le courrier depuis votre boîte mail professionnelle ou en lettre recommandée avec accusé de réception et gardez-en une copie.

Quels risques prenez-vous en signalant un collègue ou un chef ?

L’article L1152-2 du Code du travail interdit de sanctionner, de licencier ou de discriminer un salarié qui a dénoncé ou relaté des faits de harcèlement. Tout licenciement prononcé en violation de ce texte est nul. La Cour de cassation n’écarte cette protection qu’en cas de mauvaise foi, c’est-à-dire si le salarié savait les faits faux (arrêt du 7 février 2012).

Pour une incompétence sans harcèlement, c’est la liberté d’expression qui vous protège. Le salarié peut critiquer l’organisation ou les décisions de sa hiérarchie, sauf abus : propos injurieux, diffamatoires ou excessifs. Un licenciement qui sanctionne une critique mesurée est nul (article L1235-3-1).

Le risque pénal vise celui qui accuse en connaissant la fausseté des faits. La dénonciation calomnieuse est punie de 5 ans d’emprisonnement et de 45 000 € d’amende (article 226-10 du Code pénal). Répandre ses griefs auprès de collègues qui n’ont aucun pouvoir d’agir expose aussi à une plainte pour diffamation.

Sachez que les représailles peuvent prendre des formes discrètes : mise à l’écart, missions retirées, évaluation soudain dégradée. Notez chacune avec sa date. Si ces mesures à votre encontre apparaissent dans les semaines qui suivent votre signalement, la chronologie aide à prouver qu’elles en sont la conséquence. Répétées, elles peuvent aussi constituer un harcèlement moral.

Questions fréquentes sur l’incompétence au travail

Notes de bas de page :

1. Insuffisance professionnelle : incapacité durable et non fautive d’un salarié à exécuter correctement les tâches de son poste. Elle peut justifier un licenciement pour motif personnel non disciplinaire, à condition de reposer sur des éléments précis et vérifiables. ↩︎
2. Lanceur d’alerte : personne physique qui signale ou divulgue, de bonne foi et sans contrepartie financière directe, des informations portant sur un crime, un délit, une violation du droit ou une menace pour l’intérêt général (article 6 de la loi Sapin II du 9 décembre 2016, modifié par la loi du 21 mars 2022). ↩︎